“假如你的老板正在飛機上，還有1小時落地，下來之后需要給客戶做一個重要匯報，而你需要給他做一份PPT。但因為你錯估了時間，導致PPT草草做完，而且發現其中一些數據沒有，你怎么辦？”
《浪潮之巔》的作者吳軍，在《得到》專欄里，提及了Google剛進中國時候的一件事。剛開始，Google總部對中國研發團隊的評價非常低，因為“出工不出活兒”，北京的三四個工程師都抵不上Google總部的一個工程師。
后來吳軍幫忙分析了原因，他發現，那些工程師都不善于找到最重要的工作并優先完成它們。中國研發團隊里，所有的工程師都是新人，沒有人告訴他們該如何工作，而在Google總部，新員工只是一小部分，所以很容易在有經驗的員工帶動下快速掌握工作技能。
之后兩年，Google總部的工程師陸續來中國幫助團隊梳理工作方式，而中國團隊也會去Google總部交流，這種情況就得到了改善，中國研發團隊也最終得到了總部的認可。
Google工程師這么聰明的一群人，尚且需要學習正確的工作方式，才能有效產出，何況大多數人？
我們一直都認為，如果一個人智商情商正常、學習和工作意愿高，就一定能出成績。
然而，我帶過很多人，也招過很多人，卻發現一個奇怪的現象：有一些人，十分有意愿學習，非常努力，智商情商也都正常，然而工作產出卻非常低，甚至不如很多資質低于他們的人。
我一直百思不得其解，一度懷疑自己看人不準。直到前陣子看到吳軍的這段敘述，才幡然醒悟，仔細回想了這些人的工作方式，將他們與產出高的人相比，發現他們無一例外都存在這三個問題：
問題1：只關注任務，不關注目標
假如你的老板正在飛機上，還有1小時落地，下來之后需要給客戶做一個重要匯報，而你需要給他做一份PPT。但因為你錯估了時間，導致PPT草草做完，而且發現其中一些數據沒有，你怎么辦？
低效人士的做法是：瘋狂地找數據，最后可能數據有了，然而PPT沒有來得及做完，或者質量不高。
一般人的做法是：找人幫自己一起找數據。
而最高效的那些人，會根據老板此次匯報的目的，判斷這些數據在其中的作用大小，如果作用不大，那么就把時間花在完善重要頁數、而不是找數據上，如果很關鍵，那么就找其他人幫忙，或者找一些替代數據。
這三類人之間的差距，其實就是任務導向與目標導向的差距。
我此前的咨詢公司，在做高潛人才研究的時候，有個發現：高潛力的人才是有共性的，具備這些共性的人，幾乎做什么都能做好，而不具備的，幾乎做任何工作都會障礙重重。
這其中，有一項共性就是Result-driven（結果驅動）。那些高產出的人，未必動作更快，而是更善于判斷，什么事情對結果是最有效的，然后，用盡一切辦法保證結果達成，而不是死守著原有的工作任務。
實際上，結果驅動不僅僅是一種工作習慣，更是一種思維方式。這種以終為始的思維模式，是我自己刻意訓練的最有用的思維模式之一。
比如思維訓練營里，有學員問我：如何讓自己對一個行業有真知灼見？
想想看，如果是你，會如何回答？
我的回答方式，是反問她：具備真知灼見的目的是什么呢？是想讓客戶更加信任你、還是想讓老板看到你的進步？
假設你是希望客戶信任你，覺得你懂他，那你要做的，就是看這個行業里的客戶有什么痛點，然后針對這幾個痛點，下功夫研究和分析，有更多洞見，然后借機溝通出去。了解一個行業，是一個太大的話題，沒有目標，根本無從下手。
所以，沒有結果驅動的思維，而僅僅死守著工作任務，最終就是，出工不出活兒。
問題2：應激式工作，而非統籌式工作
如果你觀察周圍的同事，會發現，整天風風火火、急得上躥下跳、各種任務來回切換的人，有時候產出并不高�？此麄児ぷ�，就好像打地鼠一樣，打完一個，另一個又冒上來，連看的人都跟著焦慮起來。
而另一類人，他們做事專注、條理清晰、看起來很淡定，但最后，多困難的事兒都默默搞定了。
兩者的差別就在于，第一類人總是應激式工作。他們每天起來的第一件事，不是規劃當天的工作，而是馬上投入工作，以至于到了下班之后，發現還有很多事情沒做完，而沒做完的，可能又是最重要的。
另外，領導臨時給個任務、客戶臨時有個要求、同事臨時要個數據，他們都會停下手里的事情，去忙這些，最終，在任務的切換上花費了巨大的精力。
我跟公司的運營打過一個比方：假設你每項工作任務平均半小時可以做完，而任務之間的切換通常也要半小時，如果你經常一項不做完就切換到下一項，就算每個任務中途切換一次吧，那就意味著，8小時的工作時間，你至少有4小時都花在任務切換上了。
這種應激式工作方式無疑是低效的，那什么才是高效的呢？統籌式工作。
真正的統籌式工作，有幾個特征：
特征一，有計劃地工作。
我通常周日晚上就會排好下周每天的工作，而每天早上會排好當天的工作。而且，任務清單在工作的時候一直開著、實時更新，完成一項刪掉一項，臨時增加一項就插入相應的時間段，當天完不成的、非緊急的任務，我就改成第二天的日期。
這種方式，會讓自己很有掌控感，多少事情來了，都不會亂了陣腳。
當然，在做計劃的時候，你需要為高價值問題分配最多專門的時間。我此前特地寫過一篇文章，就提到，大部分人在80%的時間里都是做無用功，根本原因就是沒搞清楚真正要解決的問題。這6個問題，可以幫你省80%的無用功。
特征二，形成自己固定的時間習慣。
比如我的習慣是，在上午做需要燒腦的事情、在交通工具上聽書、在飯后效率不高的時候集中回復微信消息和留言、在等人的時候構思下篇文章主題、在疲勞的時候刷一下公眾號、在傍晚的時候跟團隊開會、在晚上做一個簡單總結。
這種習慣，一方面把不同難度的工作跟自己的效率波峰波谷相匹配，達到效率最大化；另一方面，我會清楚地知道，5分鐘、10分鐘、30分鐘，對我來說分別可以干什么，這樣就不會一有碎片時間，就習慣性地刷朋友圈了。
特征三，及時記錄、每天總結。
當你正在工作的時候，老板布置了一個任務、客戶又來了一個問題，你會如何呢？很多人就直接撲到臨時任務上去了，但真正好的做法是，如果不是十萬火急，你可以快速用關鍵詞記在筆記本上，不需要任何思考，然后馬上回到剛才的任務，做完再看筆記本。
另外，你在一天當中，學到了什么、犯了什么錯誤，當時也要記下來，因為過了那個時候，你很快就會忘，然后繼續犯這個錯誤。當然，這些記錄，晚上都需要進行整理。
我曾說過，此前8年多的顧問生涯里，成長最快的那半年，我每天都堅持寫工作日記。
另外，記錄還有一個好處，就是可以減輕大腦負擔。每天的例行工作、自己常犯的錯誤，這些都可以列清單。你的大腦是用來思考的，是很寶貴的，別把一支筆就可以做的事情，強加給你的大腦來做。
問題3：幾乎從不“偷懶”
“懶癌”是第一生產力。仔細盤點一下，我們哪樣創新不是因為懶呢？不想走路，有了汽車；不想爬樓，有了電梯；不想打掃，有了掃地機器人……
工作中的大部分事情，并不是一次性的，而是持續的，那么就可以在第一次做的時候，搭好框架。
比如，我讓運營每周做一次數據分析，這個事情是重復性的，所以高效的做法是：建一張excel表格，把固定需要分析的參數都做好公式，每周只需要把導出來的源數據貼進去，刷新之后參數就出來，然后只需要看參數來得出結論。
當然，這里所說的偷懶，不僅是善用工具，還包括善用他人。
比如，你從來沒做過數據分析，那么就先去找找前人怎么做的；比如，你有自己的團隊或者實習生，那就不要做任何他們就可以做的事情；再比如，去運營社群，摸索出一套群主激勵機制，比你自己去做群主，要高效得多。
所以，這三個讓你Work Smart的工作方式，聽起來難嗎？一點也不，而且你很可能也聽說過。但是，為什么很多人做不到呢？我觀察下來，有幾個障礙：
障礙1：工作環境所限。

很多人的工作性質，就不是結果導向型的，而是任務導向型的。他的工作崗位要求他做的，就是完成任務，至于背后的出發點，不需要知道。而且，領導有可能就是考核努力、考核苦勞，而不是考核產出。
實際上，工作性質對一個人的思維方式、行為習慣的影響，大到超乎想象。
你去看，剛畢業的時候，一個學校一個專業的同學，看起來差不多，但過了幾年，你會發現，只要接觸一個人幾分鐘，聽他說幾句話，就能大致判斷出他的職業。
再極端一些的，多年前我曾經因為要幫客戶設計流程，去他們的產線觀察生產過程，在噪音極大、燈光昏暗的廠房里，我看著流水線工人機械地盯著機器、等待換箱，幾個小時下來，我自己也開始反應遲鈍、敏銳度下降了。
障礙2：沒有資深的人輔導。

從開頭的案例可以看出，Google工程師那么優秀的一群人，在從校園進入公司之后，也需要有經驗的人輔導。
但很多公司并不像Google那樣，重視對新人工作方式的培養，將Work Smart提到非常高的位置。
他們往往只重視教員工What（需要做哪些事情、用什么工具等等），卻沒有How（如何聰明地做這些事情）和Why（這些事情對公司、對客戶有什么幫助、要達到何種目的），導致員工的聰明才干發揮不出來，沒有成就感。
障礙3：思維方式固化。
一部分人，會在工作多年之后，發現工作性質和工作環境的負面影響，醒悟過來想要改變。
然而，從學校踏入社會的這幾年，是思維和工作方式形成的關鍵幾年，如果任務導向、應激式努力、悶頭蠻干的工作方式在大腦中固化了，形成了下意識思維，是很難扭轉過來的。
我帶過幾個人，此前的工作經歷都是任務式、應激式的，在跟他們合作的時候，的確能夠感受到他們與自己固有思維作斗爭的痛苦與掙扎，然而，并不是每個人最終都能掙扎出來、突破自我的。
所以，年輕時候的工作選擇，你選擇的不只是一份工作，而是一種思維習慣、工作方式、價值觀甚至生活方式。
在初入職場的幾年，處于何種工作環境、跟誰一起工作、被誰輔導工作，足以影響你的下半輩子。
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